Digitalisation, mutualisation des ressources, introduction du management participatif… Aujourd’hui comme hier, les entreprises adaptent leurs stratégies de développement aux contraintes de marché. Que se passe-t-il lorsque l’entreprise communique les changements aux salariés ? Comment répondre à leurs fortes attentes en termes de clarté de l’information et de perspectives ?

 

Le changement comme vecteur d’incertitude

Dans leur quotidien de travail, les salariés s’adaptent sans cesse à des micro-changements sans en être particulièrement perturbés. Par exemple, dans le cas d’un imprévu dans leur planning ou d’une situation complexe pour laquelle il n’existe pas encore de procédure définie. Mais lorsqu’ils s’apprêtent à vivre des changements de plus grande ampleur, l’incertitude est à son comble. Chacun est à l’affut de nouvelles informations, échange avec plus ou moins de fébrilité à la machine café, interroge les managers, les délégués syndicaux, etc.

Quelle que soit la manière dont les annonces officielles sont vécues, les salariés continuent d’effectuer leur travail tout en s’adaptant aux changements opérationnels et/ou culturels. Cela a un coût sur le plan intellectuel qui varie d’une personne à l’autre. Cette période peut être pénible mais elle est nécessaire pour que chacun puisse s’adapter progressivement aux nouvelles attentes de l’entreprise.

La difficile convergence des points de vue

Les salariés identifient progressivement de nouvelles attentes de la direction à leur égard puis ils conçoivent à leur tour des attentes vis-à-vis de leur direction. De part et d’autre, on suppose que tous vont se comporter selon la norme récemment définie mais il est possible que tous ne partagent pas la même compréhension des enjeux.

En effet, l’interprétation des changements dépend des individualités (du vécu quotidien dans l’entreprise, de son rôle, de sa personnalité, etc.) et ce, d’autant plus que la communication est vague et/ou que les changements attendus bouleversent la culture d’entreprise.

Par ailleurs, alors que l’entreprise s’appuie sur une logique économique pour appréhender le futur, les salariés, quant à eux, s’appuient sur leur passé professionnel pour trouver un sens au travail qu’ils effectueront demain.

Les facteurs de succès d’une communication sur le changement

Les entreprises s’emparent de plus en plus de la notion de Story Telling pour concevoir des plans de communication susceptibles d’être interprétés de façon unifiée et de donner du sens au travail. Il s’agit de fournir une grille de lecture claire aux salariés, avec une forte cohérence entre l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui et telle qu’elle devrait être demain (sachant que le futur ne peut être complètement contrôlé).

De manière générale, le Story Telling s’appuie sur :

  • la mise en regard du contexte interne et externe à l’entreprise, qui permet d’appréhender la nécessité du changement et de mesurer le chemin à parcourir ;
  • la présentation des objectifs factuels, des obstacles potentiels et des risques encourus s’ils n’étaient pas atteints en dépit des efforts collectifs, afin de prendre en compte les craintes des salariés avec bienveillance et maturité ;
  • la description des personnages et de leurs interactions, pour mettre en évidence les actions nécessaires, les marges de manœuvre et le pouvoir des individus et des équipes sur l’atteinte ou non des objectifs.

Par ailleurs, la communication est diffusée via de multiples supports pour permettre à tous d’y accéder de manière fluide : via le journal de l’entreprise, les discours de la direction sur site ou en vidéo, mais aussi à travers des « kits » de communication à l’attention des managers de terrain à qui les salariés adresseront leurs doutes et leurs questions.

En conclusion

La mise en récit du changement a pour but d’aider les salariés à répondre aux questions qui se posent en ces périodes d’incertitude. Il semble que le succès de la communication dépend autant du fond que de la forme du message.

Quelle que soit la qualité de cette communication, les entreprises ne peuvent pas éviter toute les difficultés liées à l’adaptation des individus et des collectifs. Elles peuvent en revanche jouer un rôle dans leur prévention, en réunissant toutes les conditions favorables, notamment la qualité et la clarté des informations qu’elles diffusent auprès de leurs salariés.

Pour aller plus loin :
Nicotri, V. B. (2001). La communication interne comme récit : de l’intériorisation à la convention. Communication & langages, 130(1), 100-118
Morillon, L., & Bouzon, A. (2009). Les injonctions paradoxales de la communication interne en période de tensions organisationnelles. Etudes de communication. Langages, information, médiations, 33, 189-202

 

Par Emma Pitzalis, Consultante

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