Les managers de proximité ont un rôle très important. A la manière d’un piston, ils transmettent l’information de manière ascendante et descendante. Dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux, ils ont pour mission de détecter les éventuels troubles pouvant intervenir au sein de leurs équipes et d’en alerter les acteurs compétents pour traiter la situation (médecin du travail, psychologue du travail, structure d’entraide…). Leur rôle ne se limite pas à la détection des troubles. Ils ont aussi pour mission de veiller à appliquer les bonnes pratiques managériales au sein de leurs équipes. Afin de parvenir à remplir ce dernier objectif, il s’agit pour eux d’éviter cinq types de dysfonctionnements mis en avant par Patrick Lencioni[1].

Le manque de confiance

Le manque de confiance au sein d’une équipe apparaît lorsque les membres ne sont pas transparents sur leurs vulnérabilités. Connaître et communiquer sur ses points forts et ses limites de compétence est un gage d’honnêteté et de crédibilité auprès des autres membres de l’équipe. C’est une condition nécessaire pour établir un lien de confiance. Lorsque la transparence n’est pas de mise, des doutes s’installent et la crédibilité des uns et des autres peut être mise en cause. Il devient alors difficile de développer le travail en groupe car les membres de l’équipe finissent généralement par travailler tout seul.

La peur du conflit

Tous les conflits ne sont pas à proscrire. Sans être exhaustif, il est possible d’en dégager deux types : les conflits constructifs et les conflits destructeurs. Si les premiers reposent sur un désaccord exprimé ou une divergence d’opinion, les deuxièmes se traduisent par des silences, conflits de personnes ou des querelles d’égo. L’expression est donc favorable à la bonne cohésion de l’équipe. A charge pour les managers de s’assurer que les conflits restent constructifs et ne dérivent pas sur des problèmes de personnes. D’autant plus que les conflits constructifs sont source de confiance au sein d’une équipe.

Le manque d’engagement

Le manque d’engagement est en lien direct avec l’absence de conflit. Afin que l’engagement naisse, il est nécessaire de permettre l’expression de la vision du travail aux membres de l’équipe. Désaccords et conflits d’opinions doivent pouvoir être exprimés, même si ils ne vont pas dans le sens de la vision managériale. Si l’on s’intéresse à la courbe du changement, l’on s’aperçoit que cette étape est essentielle dans l’acceptation d’un nouveau cap. Elle permet de passer du déni à l’appropriation mentale. L’expérience de Folger[2] sur l’effet de la voix a aussi mis en évidence le rôle de l’expression des points de vue, elle a montrée qu’elle favorisait l’acceptation des changements organisationnels.

L’évitement des responsabilités

Un autre élément doit rester présent dans l’esprit des managers de proximité. Il s’agit de la nécessité de prendre ses responsabilités et de rappeler les responsabilités de chaque membre de l’équipe. En faire l’impasse amène injustice, division et démotivation.

Le manque d’attention aux résultats

Ce thème est lié au précédent. Un manager ou des membres d’une équipe conscients de leur responsabilité auront plus d’attention pour les résultats de leur travail. Sans ce sentiment de responsabilité, l’attention aux résultats sera moindre.

Ces cinq dysfonctionnements dépendent de l’attention portée par le manager au climat de son équipe. Ils sont les garants de la bonne cohésion de ses membres. Ces éléments nous montrent, une fois de plus, les nombreuses responsabilités qui pèsent sur les managers de proximité.

 

Benjamin Chaillou – Consultant

[1] Patrick Lencioni est l’auteur de l’ouvrage : « Optimisez votre équipe, Les cinq dysfonctionnements d’une équipe ».

[2] Folger, R. (1977). Distributive and procedural justice : Combined impact of « voice » and improvement on experienced inequity.Journal of Personality and Social Psychology, 35,108-119.

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