« Dans le monde des affaires, soit l’argent compte, soit l’argent compte par-dessus tout. Les monopolistes peuvent se permettre de penser à autre chose que de gagner de l’argent ; les anti-monopolistes, non » Peter Thiel, fondateur de Paypal[1]

Et quand l’argent compte par-dessus tout, nous dit Peter Thiel, les individus deviennent impitoyables.

Les monopolistes qu’il désigne ne sont ni des organisations auxquelles on aurait accordé un « monopole de droit », ni des organisations qui jouiraient d’une situation de rente. Ce sont des entreprises qui ont acquis un « monopole de fait » grâce à leurs choix stratégiques, et qui œuvrent chaque jour pour préserver ce monopole. Un monopole de fait n’est accessible que lorsque l’entreprise formule et assume jusqu’au bout une proposition de valeur unique, autrement dit lorsqu’elle cible des besoins en sorte d’être la seule à même d’y répondre.

Une entreprise sans proposition de valeur unique n’a d’autre choix que de chercher à faire « mieux de la même chose » que les concurrents. « Mieux » signifie moins cher, plus disponible, plus rapide, plus fiable, plus sécurisant, plus esthétique, etc. Il y a autant de possibilités de faire « mieux » qu’il y a de critères de comparaison ou d’arguments concurrentiels. Chaque concurrent tentant de faire « mieux », tous sont embarqués dans une dynamique d’alignement : on essaie de rejoindre les plus performants sur quelques critères de comparaison, pour les dépasser selon d’autres critères. Les tentatives des uns appelant des répliques des autres, le jeu est sans fin.

Naturellement, le jeu d’alignement sans fin consomme des ressources, dont les ressources humaines. Chaque tentative d’amélioration significative débute par le montage d’un projet interne qui mobilise des salariés. Si l’amélioration doit s’étendre au-delà du cercle des participants au projet, alors elle donne lieu à un plan de communication, à une campagne de formation, à des évolutions d’outillage… Une fois installée dans la routine, l’amélioration demande aux producteurs de prêter attention à des critères de performance plus nombreux et/ou plus élevés… Plus on avance dans le jeu d’alignement, plus le rendement de l’effort est faible, plus on s’approche de l’épuisement.

En somme : sans proposition de valeur unique, pas de qualité de vie.

Cela implique que le premier acteur de la santé psychologique au travail est celui qui contribue à la définition de la stratégie d’entreprise.

Cela implique aussi que le spécialiste de la santé psychologique au travail doit aider la direction à tenir une proposition de valeur unique. Il peut aider en de nombreuses circonstances. Il peut le faire par exemple lorsqu’un mécanisme de verrouillage psycho-sociologique empêche la direction de faire émerger un schéma stratégique, ou l’enferme dans un schéma dépassé. Il peut le faire lorsque des acteurs clés de la chaîne de valeur ont besoin de compétences émotionnelles et relationnelles pour être durablement efficaces, ou ont besoin de soutien pour traverser une période éprouvante. Il peut le faire encore lorsque les porteurs d’un changement souhaitent éviter d’échouer sur le « facteur humain ». Nous pourrions multiplier les exemples.

Les spécialistes de la santé psychologique au travail s’efforcent de sensibiliser les décideurs à leur sujet. Ils gagneront en force de persuasion s’ils sont sensibles aux sujets stratégiques.

Olivier Tirmarche

[1] Peter Thiel, De zéro à un, JC Lattès, Paris, 2016

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