Les sciences humaines et sociales offrent des grilles de lecture pour décrypter les freins à la conduite d’un changement. Nous présentons ici une approche possible pour anticiper ces freins à partir d’un exemple concret.

C’est la beauté du « facteur humain » : il est très difficile de prévoir le sens dans lequel il va agir. Un examen attentif des impacts sur les conditions de travail ne suffit pas à prédire le degré d’adhésion que ce changement suscitera. La conduite du changement peut rencontrer d’autres points de blocage, liés notamment aux dimensions : relationnelle, émotionnelle, interprétative. Nous souhaitons apporter ici un éclairage afin d’aider les porteurs de projet à mieux aborder les difficultés qui relèvent du facteur humain.

Pour illustrer notre propos, appuyons-nous sur l’exemple d’une entreprise que nous avons accompagnée dans la conduite d’un changement. Historiquement rattachée au secteur public, cette entreprise s’est progressivement transformée en rejoignant le secteur privé. La transformation s’est accompagnée d’une diversification des tâches et de l’introduction d’objectifs individuels portant sur la commercialisation de nouveaux produits. L’équipe pour laquelle nous sommes intervenus comptait une trentaine de salariés au sein d’une agence, la plupart ayant une ancienneté importante.

Un conflit avec la Direction émergea lorsqu’un nouveau projet fût présenté en réunion d’équipe. Ce projet consistait à modifier les modalités d’accueil des clients et à introduire la commercialisation d’un nouveau produit. Les salariés refusaient d’en faire la promotion et de mettre en application la nouvelle organisation. Le conflit prit une telle ampleur que l’équipe remit en cause les changements prévus dans ce projet et ceux amorcés antérieurement. Les salariés réclamaient la suppression des objectifs individuels et l’arrêt de la promotion de certains produits.

La Direction ne comprit pas l’origine du refus. Il ne s’agissait pas du premier changement introduit depuis la transformation de l’entreprise, et le nouveau produit à promouvoir ressemblait à ceux déjà commercialisés. De plus, ce projet avait été déployé dans des équipes similaires sans qu’aucun conflit n’émerge.

Notre mission consistait alors à éclairer les porteurs du projet sur l’origine possible de ce conflit.

Les sciences humaines et sociales ont pour particularité de ne pas rechercher une cause unique à un phénomène, mais plutôt de mettre l’accent sur la complémentarité des explications. Dans les années 80, Willem Doise a proposé une approche multidimensionnelle pour expliquer les comportements humains comprenant quatre niveaux. Nous voyons dans cette approche une grille de lecture pour mieux comprendre les obstacles à la conduite de changements.

1/ Le niveau intra-individuel concerne les caractéristiques d’un individu et son vécu personnel. La trajectoire d’une personne au sein de l’entreprise, sa motivation, ses capacités d’adaptation, ses traits de caractère… peuvent constituer des freins ou au contraire des atouts pour bien vivre un changement.

2/ Le niveau inter-individuel fait référence aux relations qu’entretiennent les individus à leurs interactions. La qualité des échanges au sein d’une équipe s’avère être une condition nécessaire pour qu’un projet de transformation se déroule dans de bonnes conditions. La conduite d’un changement dans une équipe en conflit peut fragiliser davantage un collectif.

3/ Le niveau positionnel s’intéresse à l’insertion des individus dans des rôles, des statuts ou des positions. Les porteurs d’un projet peuvent souhaiter modifier les hiérarchies formelles qui figurent au sein d’un organigramme. Mais les hiérarchies implicites ne doivent pas être négligées. La prise en compte de l’expertise d’un collaborateur et/ou de son leadership naturel contribue de façon notable à ce que l’organisation cible soit acceptée.

4/ Le niveau idéologique regroupe les représentations qu’ont les salariés de leur secteur d’activité, de leur entreprise, de leur métier et de leur fonction. Un projet de transformation peut bouleverser les représentations existantes. Une remise en cause brutale conduit bien souvent à un rejet du projet et de l’ensemble des principes sur lesquels il s’appuie.

Revenons maintenant à notre exemple : un conflit entre une Direction et une équipe déclenché par la modification des modalités d’accueil et l’arrivée d’un nouveau produit à promouvoir.
La Direction expliquait le conflit de la façon suivante : l’ambiance dans cette équipe a toujours été mauvaise, les salariés ne sont plus du tout motivés, ils sont nostalgiques, ils refusent le changement par principe, ils ne sont pas suffisamment agiles.
L’équipe expliquait le conflit d’une tout autre façon : la direction ne prend jamais en compte notre avis, le management n’est pas suffisamment humain, beaucoup de mépris est manifesté à notre égard, ce changement en est une preuve supplémentaire.

Direction et équipe privilégiaient des deux premiers niveaux d’explication, ce qui avait pour effets de renforcer l’antagonisme des positions et de figer le conflit dans le temps.

Notre intervention a permis de modérer cette analyse en mettant en lumière les freins qui s’inscrivent dans les deux autres niveaux d’explication « positionnel » et « idéologique ».
Tout d’abord, le changement avait été annoncé sans tenir compte des hiérarchies implicites et sans impliquer les principaux leaders d’opinion. La modification des modalités d’accueil conduisait à répartir différemment les effectifs, faisant ainsi craindre à certaines personnes spécialisées sur un type de produit de ne plus être reconnues pour leur expertise.
Ensuite, l’introduction du nouveau produit à promouvoir symbolisait un point de non-retour dans l’évolution de la fonction. Celle-ci tendait à être de plus en plus assimilée à celle d’un commercial. Cette modification remettait profondément en cause le sens du métier, d’autant plus que ces salariés avaient une représentation très négative du métier de commercial.

Ces deux derniers niveaux d’explication offrent davantage de perspectives pour l’accompagnement du changement. En effet, il paraît bien plus aisé de prévoir des mesures d’accompagnement pour préserver les expertises et donner à chacun un rôle valorisant dans l’organisation cible, plutôt que d’attendre du changement qu’il améliore les relations au sein d’un collectif. Il paraît également plus facile de chercher à limiter les impacts d’un changement sur le sens que les salariés accordent à leur métier, plutôt que d’espérer que la mise en place fréquente de projets de transformation permette aux salariés de développer une appétence pour le changement. Il nous paraît donc important de concentrer les efforts sur ces deux derniers niveaux d’explication. D’une part, parce que les capacités d’action des porteurs de projet y sont plus importantes. D’autre part, parce que les sciences humaines et sociales fournissent des méthodologies spécifiques qui outillent les porteurs de projet de façon complémentaire.

 

Charles Galand – Consultant senior Stimulus

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