Tout en normalisant et standardisant leurs processus et leurs modes opératoires, les entreprises sont à la recherche d’un meilleur bien-être au travail. Mais est-ce vraiment compatible ? Comment réussir ce pari ?

Les démarches de standardisation sont souvent plus ancrées et plus anciennes que le « bien-être » au travail. Beaucoup de systèmes de management ont été déployés depuis le début des années 2000 : lean-management, système ISO ou systèmes de normes propres à un secteur comme dans l’industrie pharmaceutique par exemple. Les systèmes d’information de type ERP ont également beaucoup participé à la standardisation des processus et des postes de travail, notamment dans le monde des services. D’une certaine façon il semblerait que le taylorisme ne soit pas aussi mort qu’on le prétend depuis des années dans certains secteurs. Il ne s’agit pas ici de porter un jugement sur le bienfondé de ces approches. C’est aujourd’hui une réalité qui répond pour partie à des enjeux de compétitivité des entreprises. On peut cependant remarquer que nombre d’entre elles n’atteignent pas les objectifs visés, souvent plaquées, inadaptées à la réalité des métiers et activités concernés. Vides de sens et peu efficaces, elles sont alors rejetées à juste titre par les personnes. Le bien-être au travail et la standardisation peuvent apparaître comme deux logiques contradictoires voire paradoxales. Sont-elles conciliables ?

Des effets négatifs sur le bien-être au travail

Disons-le, la standardisation des processus de travail a des impacts négatifs sur le bien-être au travail. Le travail prescrit est souvent beaucoup plus précis et contraignant. Cela supprime des marges de manœuvre dans l’exécution des tâches au quotidien : moins de possibilités d’organisation du temps et des moyens, méthodes de travail imposées, interactions automatisées… La capacité d’auto-détermination sur le travail, facteur de protection bien connu du stress et levier de la motivation intrinsèque, est fortement réduite. En outre, la majorité des systèmes de normalisation renforcent directement ou indirectement le contrôle et le reporting limitant ainsi le sentiment de « liberté » de l’acteur. Les tâches peuvent être rendues plus compliquées. Dans ce cas, la charge de travail devient plus lourde et les irritants plus nombreux. Les liens entre les personnes au niveau du collectif de travail sont souvent fragilisés. La standardisation change le rythme de travail et provoque un morcellement des tâches. Elle supprime de nombreuses occasions de coopération entre les personnes. Enfin, il y a un risque de perte de sens. L’application du standard peut prendre le pas sur l’objet lui-même du travail et sa finalité. En synthèse, toute démarche de standardisation présente des risques de détérioration du bien-être au travail : moins de marges de manœuvre, plus de charges, plus de contrôle, perte de sens et des liens sociaux fragilisés.

Comment concilier bien-être et standardisation du travail ?

 

Donner le pouvoir aux acteurs d’agir par eux-mêmes sur les normes et les standards

La perte d’auto-détermination sur le travail au quotidien peut se compenser si on donne la possibilité aux acteurs de participer vraiment, dans un cadre défini, à la définition des standards et des nouvelles façons de travailler dès l’amont de la démarche. Les équipes font aussi évoluer les normes et les standards à leur niveau en marche courante. Elles sont forces de propositions et elles sont impliquées dans les améliorations des standards. En redonnant au collaborateur un rôle d’acteur dans la réalisation de son travail, la démarche de standardisation est perçue différemment : de subi, le changement devient coconstruit. Les solutions produites sont plus efficaces et répondent mieux au travail réel. Les irritants et dysfonctionnements quotidien seront très largement réduits. Enfin on nourrit la juste reconnaissance du métier besoin essentiel, facteur d’énergie et de motivation.

Recréer d’autres espaces d’autonomie

Dans le même esprit il est aussi pertinent d’aménager d’autres espaces de créativité et de liberté d’action. Le fonctionnement en équipe autonome trouve ici tout son sens : Donner aux collectifs de travail la responsabilité du pilotage de leur activité au quotidien et les impliquer dans l’amélioration continue en encourageant la prise d’initiative. Puisque la marche courante devient un espace contraint, c’est sur d’autres niveaux de logique de fonctionnement (pilotage, amélioration continue) qu’il est essentiel d’impliquer les personnes. Et pourquoi ne pas réserver à chacun un temps périodique dédié  à une activité innovante ou créative dans son temps de travail ? Des entreprises le pratiquent déjà avec succès.

Soutenir le fonctionnement collectif

Les liens au sein des collectifs de travail, fragilisés par la standardisation, sont à retisser. Cela passe par la création volontariste d’autres occasions de vie collective. Il s’agit ici de mettre en place de nouveaux rites et rythmes collectifs : temps d’échanges structurés sur le travail, principes d’entraides et de soutien, organisation de la polyvalence, partage en équipe des résultats et des satisfactions sur la qualité du travail,… Dans ce cadre on peut aussi donner du pouvoir de décision au collectif sur des éléments de la vie d’équipe : organisation des congés, gestion des relations client/fournisseurs internes… Enfin, un collectif ça se développe et ça s’entretient !  Pour cela, il est nécessaire de travailler régulièrement sur la dynamique d’équipe en prévoyant des temps dédiés à cela. Développer et préserver les collectifs est un investissement très efficace pour se préserver des risques psychosociaux et favoriser le bien-être et l’engagement. Cette réalité a été souvent complétement occultée dans les transformations des organisations récentes et la standardisation des modes opératoires.

Préserver le sens au travail

Le sens passe d’abord par la cohérence perçue des changements vécus par les salariés.A ce titre, il y a un enjeu clef à faire passer la finalité même de la standardisation :  Pourquoi standardiser ? Quel apport pour l’entreprise ? et pour mon travail ? Cela questionne souvent le bien-fondé de ces démarches.  Par ailleurs, comment faire en sorte que chacun puisse conserver un sens à son travail quand celui-ci se définit par rapport au respect d’un standard ? Partager une vision, faire s’approprier la finalité de la mission et les enjeux clefs du travail produit, informer sur les résultats de l’activité et leurs impacts, faire « rentrer le client » et faire mieux connaître ses attentes, voilà autant d’actions possibles permettant à chacun de trouver du sens à son travail. Donner du sens (ou plutôt favoriser que chacun puisse donner du sens à  son travail) devient une préoccupation essentiel du management. C’est sans doute plus prioritaire que de s’assurer que les standards soient bien respectés.

Pour conclure

Concilier la standardisation du travail et le bien-être est possible. Pour réussir à articuler ces deux logiques, il convient d’abord d’avoir conscience de la problématique et… de s’en occuper vraiment dès l’amont de toute démarche. Le facteur humain en est un facteur de succès incontournable. Tout le monde en convient. Pourquoi continue-t-on si souvent à l’oublier ou à si « mal le traiter » et parfois autant « maltraiter » les personnes ? En deuxième lieu, il convient de prendre en compte – sans la nier – la réalité des difficultés vécues pour trouver les solutions. Ces solutions passent par des modes d’organisation individuels et collectifs et des pratiques managériales qui redonnent un vrai espace d’autonomie, recréent du fonctionnement collectif et donnent du sens. Il s’agit aussi de reconnaître les compétences des personnes et leur capacité à définir et à faire évoluer leurs pratiques. Cela nous rapproche beaucoup des concepts d’organisations responsabilisantes, ou, pour être plus au goût du jour « d’entreprise libérée ». Ces concepts sont encore plus d’actualité face à la question du bien-être au travail et des exigences de performance. Il nous reste à oser les mettre en œuvre, vraiment.

 

François Chéreau

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