C’est la dernière lubie managériale à la mode : il faut être heureux au travail. Cette lumineuse découverte témoigne de l’intérêt croissant des entreprises pour les questions de bien-être au travail. Et c’est bien. Mais cette injonction au bonheur est contre-productive et déraisonnable. Voyons pourquoi.

Défendons le droit de ne pas être toujours heureux au travail !

D’abord, les salariés ont le droit aussi d’être anxieux, de manquer de confiance en eux, d’être inquiets par la maladie d’un proche, de faire la tête après avoir passé deux heures dans un métro bondé ou d’être perturbés par un avenir incertain … tout en travaillant correctement. La psychologie positive nous enseigne qu’il est normal de vivre chaque jour des émotions négatives et des émotions positives, et que les premières ont beaucoup plus de poids que les secondes. On peut donc s’entraîner à vivre plus d’émotions positives. On peut renforcer nos compétences à bien vivre les exigences et les changements au travail. Mais on ne construit pas une carrière de près de 45 ans uniquement avec des bons moments et le sourire aux lèvres.

Une croyance peu étayée

« J’ai décidé d’être heureux parce que c’est bon pour la santé. » Je ne suis pas sûr que Voltaire ait vraiment écrit cette citation mais de nombreuses entreprises basent leur politique de santé psychologique au travail sur cette croyance qu’un travailleur qui le décide peut devenir heureux au travail. Il y aurait des gens doués pour le bonheur au travail, d’autres non. Cette conviction de « happiness manager » qui compte sur les qualités individuelles du salarié peut produire certains résultats, mais limités.

Elle nie deux réalités :

1- Les comparaisons internationales montrent que les salariés les plus heureux au travail, les scandinaves en l’occurrence, ne sont pas ceux qui l’ont décidé, mais ceux dont les attentes par rapport à leur travail et l’investissement dans le travail sont les plus mesurés.

2- Les missions que nous menons chez Stimulus depuis 30 ans montrent que pour produire du bien-être au travail, il faut y mettre les bons ingrédients, qui, eux, ne dépendent pas du salarié. L’entreprise peut d’abord nourrir des facteurs de motivation (le sens qui renforce le sentiment d’utilité, le contenu du travail qui renforce le plaisir). Elle a une capacité à limiter les réactions de stress en réfléchissant à son organisation, en adoptant des habitudes de management saines (soutien à l’autonomie, reconnaissance, lien social), en développant les compétences émotionnelles et relationnelles de ses collaborateurs pour mieux vivre le travail et les changements et enfin en portant de l’attention aux salariés en difficulté et les aidant à bien faire leur travail.

Une illustration : Quand Vineet Nayar, a posé sa stratégie « Les employés d’abord, les clients ensuite », il n’a pas demandé à ses salariés de HCL d’être heureux. Il a mobilisé ses équipes pour analyser la réalité de la situation (cf. comprendre le travail), imaginé une vision inspirante et motivante (cf. le sens), construit une culture du changement et des pratiques managériales basées sur la confiance et la transparence (cf. management) et enfin inversé la pyramide hiérarchique en plaçant les employés au sommet (cf. organisation). On connaît l’immense succès de cette aventure.

Une injonction au bonheur insupportable

L’incantation incessante et cette injonction qui est faite aux salariés d’être forcément heureux au travail sont vaines et même contre-productives si les leviers qui transforment le travail ne sont pas activés. Au lieu de rester une préoccupation collective, un bien commun, elle devient un objectif de management contraignant et une obligation sociale. Cela crée une pression considérable sur les salariés et leurs managers, qui s’ajoute à d’autres exigences de l’époque qui créent aussi un stress très élevé : être digital, être agile, être performant, être polyglotte, être collaboratif, être innovant … STOP !

Le bonheur au travail, un objectif irréaliste ?

Cette expérience nous amène à un constat clair : le bien-être au travail doit être une ambition prioritaire pour les entreprises. C’est une quête collective qui passe par des stratégies, des actions concrètes et efficaces, et produit des progrès réguliers et des succès même modestes. Et c’est déjà pas mal ! En revanche, en faire un critère d’évaluation individuelle ou une norme sociale serait nocif et contre-productif.

 

David Mahé

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