Depuis quatre semaines, un consultant anime un groupe de travail chargé d’une mission d’importance : faire des propositions destinées à améliorer la vie quotidienne des 300 salariés du Siège d’un groupe industriel.

Ce jour là, les échanges s’orientent autour de quelques axes de progrès ayant le grand mérite d’être communs à l’ensemble du Siège : le rôle des managers dans le soutien aux équipes, l’utilisation de la messagerie électronique, l’efficacité des réunions.

Le secrétaire du CHSCT du siège prend la parole : « Il suffit de changer les habitudes dans cette maison ! Faire en sorte que les réunions de service soient tenues, que les timings des réunions soient respectés, qu’on arrête de mettre la Terre entière en copie des emails… »

Sa voisine de gauche, cadre à la direction technique, rebondit : « Tout ce qu’il faut, c’est de la clarté, pour une fois. Que la direction fixe les règles et qu’on s’y tienne. Il faut que ce soit clair pour tout le monde, que ces points-là ne soient ni facultatifs, ni négociables. »

Et le président du CHSCT du siège de conclure : « J’ai entendu parler d’un autre groupe de travail du siège qui planchait sur une charte liée à une utilisation raisonnable de la messagerie. On pourrait peut-être faire pareil sur nos sujets… Monsieur le consultant, qu’en pensez-vous ? »

Le consultant : « Effectivement, il s’agit de changer certaines habitudes. Mais pour le faire efficacement, il semble important de s’arrêter une minute sur ce qui est susceptible de faire émerger de nouvelles habitudes. Vous retenez un facteur unique : la règle. Y a-t-il d’autres facteurs que la règle formelle pour influencer les comportements des managers et des équipes ? »

Silence dans la salle…

Le consultant : « L’autre jour vous disiez : « ici il y a des codes, on met du temps à les intégrer quand on débarque ici ». Que vouliez-vous dire ? »

Le secrétaire du CE : « Des codes, c’est du non dit, c’est pas écrit non plus. C’est des trucs qu’il vaut mieux connaître si on veut être accepté. Par exemple, il faut pas arriver trop tôt le matin. Ne pas partir trop tôt non plus le soir. J’ai déjà vu une assistante me dire qu’elle avait pris une remarque de sa collègue parce que ses talons étaient trop hauts. On ne doit pas solliciter les comptables à partir du 22 du mois. Quand un membre de la DG participe à une réunion, elle ne doit pas durer plus d’une heure. On ne trouvera nulle part la liste de tous les trucs comme ça qu’il faut respecter, mais je peux vous dire qu’il y en a des dizaines. »

Tous les membres du groupe échangent des regards amusés. Tous acquiescent.

Le consultant : « Bon, et quel serait le pouvoir de la règle sur toutes ces habitudes que vous appelez des codes ? »

Le responsable RH : « Bah on peut toujours pondre des chartes, mais là-dessus franchement, c’est pas un papier accroché au mur qui changera quoi que ce soit… »

Le consultant : « Ces codes dont vous parlez, dans notre jargon de psy, on appelle ça des normes sociales. Une norme, c’est ce qui est jugé acceptable par le groupe lui-même. La norme, c’est un peu la moyenne des comportements individuels. Il y a une grosse différence avec la règle : la norme est construite par le groupe dans lequel elle s’applique. C’est la raison pour laquelle la règle – prescrite par l’extérieur – a peu de chances de modifier la norme. Pour reprendre vos mots de tout à l’heure, ‘changer les habitudes’, c’est faire évoluer les normes – ou les codes. Ça ne se décide pas de manière unilatérale, c’est un processus qui doit venir du groupe lui-même. »

Le responsable financier : « Bon, OK, mais concrètement, comment on fait ? Ça veut dire encore plus de groupes d’expression, une commission, un séminaire géant durant lequel tout le monde se met d’accord ? »

Le consultant : « Oui, c’est l’un des moyens. Faire comme si la norme n’existait pas déjà et la faire produire à nouveau par le groupe. Mais comme votre remarque le fait sentir, c’est un moyen très complexe à déployer. L’autre solution, c’est l’influence minoritaire. L’idée est qu’une minorité, un peu avant-gardiste, est capable de faire fortement évoluer les normes en place. La majorité doit se sentir libre d’adopter ou non les nouvelles habitudes adoptées par la minorité. Elle le fera si elle y trouve un intérêt. C’est de l’influence, pas de la persuasion. »

Le responsable RH : « C’est ce qui c’est passé il y a trois ans : aucun cadre ne voulait utiliser les forums sur SharePoint, jusqu’à ce qu’une bande de jeunes ingénieurs de la direction technique s’y mette dans son coin. Aujourd’hui, tout le monde aurait du mal à s’en passer. »

Le secrétaire du CE : « Si je comprends bien, il faut y aller en douceur : constituer une sorte de communauté, avec des personnes qui se mettent d’accord pour adopter les comportements qu’on veut voir apparaître, et croiser les doigts pour que ça se propage. »

Le consultant : « Effectivement l’idée est là. Sauf que pour donner un coup de pouce à la propagation, il est toujours bon de mettre en valeur les comportements des membres de cette avant-garde. »

Le secrétaire du CHSCT : « Ce qui est tentant dans le recours à la règle, c’est que ça permet de s’adresser à tout le monde en même temps. Et au contraire, ce que je comprends maintenant, c’est qu’il faut éviter de vouloir faire changer tout le monde d’un coup. Il faut laisser le temps aux nouvelles habitudes de se diffuser tranquillement. C’est pas vraiment dans nos manières de faire, mais on peut toujours essayer… »

Conclusion

Un changement authentique et durable ne peut se faire que « de l’intérieur », c’est à dire par une évolution progressive des normes du groupe. Pour cela, l’influence minoritaire est un processus très efficace.

Commençons donc par nous appuyer sur les plus volontaires, et encourageons-les.

Jérôme Tougne, Directeur Associé. jerome.tougne@stimulus-conseil.com @JeromeTougne