Conduite du changement

A travers deux exemples concrets, nous nous proposons de démontrer l’intérêt d’un concept issu des sciences humaines et sociales pour prendre en compte la dimension subjective de la conduite du changement.

La conduite du changement dans les entreprises s’avère parfois plus complexe que prévu. Il arrive, en effet, que certains changements remportent une faible adhésion auprès des salariés. Un examen des impacts « objectifs » d’un changement sur les conditions de travail ne suffit pas à prédire le niveau d’adhésion que ce changement suscitera. Il est nécessaire de compléter cette évaluation par la prise en compte de la dimension subjective du changement. Nous présentons ici deux situations que nous avons rencontrées en accompagnant des entreprises dans la conduite de changements. Si l’évaluation objective ne permettait pas d’anticiper de potentielles résistances, l’évaluation subjective amenait à des conclusions bien différentes.

La première situation concernait un institut dont l’activité consistait à réaliser des études marketing pour le lancement de nouveaux produits. Les salariés de cet institut devaient accueillir des panels de consommateurs et réaliser une batterie de mesures pour anticiper la satisfaction des futurs clients. La direction avait souhaité à la fois améliorer les conditions de travail et les conditions dans lesquelles les études étaient réalisées. La direction avait entrepris de construire un bâtiment sur mesure afin de mieux répondre aux besoins des salariés et à ceux de l’activité. Le nouveau bâtiment avait été construit à 200 mètres des anciens locaux, si bien que le déménagement ne devait pas conduire à un éloignement géographique. En outre, les salariés se plaignaient régulièrement des anciens locaux qu’ils trouvaient vétustes et peu adaptés à l’accueil des panels de consommateurs. « Objectivement », tout semblait réuni pour que le déménagement ne comporte aucune difficulté. Et pourtant, ce projet a suscité de fortes anticipations négatives. Les craintes et les réticences des salariés furent exprimées aux représentants des organisations syndicales. Ces informations furent transmises au CHSCT. Informée, la direction fut stupéfaite et déconcertée de ne pas avoir anticipé ce ressenti.

La deuxième situation concernait cette fois-ci une SSII. Les postes de travail étaient répartis dans deux bâtiments. Pour reprendre les qualificatifs utilisés par les salariés, ces bâtiments étaient nommés : « le paquebot » et « la frégate ». « Le paquebot » correspondait au bâtiment principal, où travaillait la direction. « La frégate » correspondait au bâtiment secondaire où travaillait l’équipe hardware. Plus récemment, un troisième bâtiment – appelé « la vedette » – avait été construit pour y implanter une nouvelle équipe dédiée au software. « La frégate » était un bâtiment vieillissant et devait être fermée pour des raisons économiques. Il a donc été décidé de rapprocher ses deux équipes : hardware et software. Ce rapprochement visait aussi à rompre l’isolement dont se plaignait régulièrement l’équipe hardware. Aucun conflit ne s’était jamais manifesté entre les deux équipes. Ce projet de rapprochement ne laissait présager aucune difficulté. Et pourtant, l’annonce de ce projet déclencha une véritable « levée de boucliers ». La médecine du travail fit usage de son droit d’alerte tant ce changement était vécu négativement par les salariés. De la part de la direction, l’incompréhension fut totale.

Les deux exemples cités constituent-ils des épiphénomènes ? Bien au contraire. Ces deux exemples illustrent des phénomènes centraux renvoyant à une même problématique : celle d’un conflit de représentations sociales. Ce concept a été décrit par Moscovici en 1961 et anime encore aujourd’hui des recherches universitaires qui visent à mieux comprendre leur fonctionnement. Il s’agit de théories naïves, de savoirs de sens commun, fonctionnant comme des grilles de lecture. Dans un contexte professionnel, ces représentations occupent une place importante parce qu’elles permettent aux collectifs de travail de partager des connaissances communes et de se positionner par rapport à leur cœur de métier, leur équipe, leur entreprise et leur secteur d’activité. Nous allons maintenant reprendre les deux exemples précédant pour illustrer le rôle de ces représentations dans la résistance au changement.

En ce qui concerne l’institut réalisant des études marketing, de rapides investigations permirent de connaître le principal point de résistance des salariés vis-à-vis du déménagement : le passage de bureaux individuels à un open space. L’examen du profil des salariés les plus vindicatifs à l’égard de ce changement pouvait étonner. En effet, il s’agissait le plus souvent de jeunes diplômés, ayant déjà effectué des stages pour d’autres entreprises concurrentes dans ce type d’environnement. Des investigations plus poussées nous permirent de comprendre les raisons symboliques de ce refus. Diplômés d’un master en sciences humaines et sociales, ces salariés occupaient un poste équivalent à celui de Chargé d’Etudes Marketing. Or, ce type de poste est le plus souvent ouvert aux personnes ayant obtenu un master dans une école supérieure de commerce. En outre, le processus de recrutement s’avèrait très sélectif. Pour ces salariés en quête de reconnaissance, l’obtention d’un bureau individuel symbolisait l’aboutissement d’une réussite sociale et professionnelle. La suppression de ces bureaux venait remettre en cause la reconnaissance de cette réussite.

En ce qui concerne la SSII, les salariés de l’équipe hardware se considéraient « experts » de leur domaine et surnommaient leur équipe : « les Jean Bart ». Ils s’estimaient bien plus performants et plus compétents que les salariés de l’équipe software. L’équipe hardware avait le sentiment de devoir rejoindre une équipe à faible valeur ajoutée. Or, l’équipe hardware attachait beaucoup d’importance à ce que sa technicité soit reconnue, et refusait qu’un changement conduise à niveler celle-ci vers le bas. Sur le plan symbolique, le rapprochement était mal accueilli car il revenait à gommer les différences entre les deux équipes, et donc, à effacer une distinction hautement valorisante. La prise en compte de ces représentations  a permis de comprendre les raisons du refus : rejoindre « la vedette » constituait une menace pour l’identité de cette équipe.

Ces deux exemples illustrent le fait que les conflits de représentations peuvent constituer un frein à la conduite du changement. La prise en compte de ces représentations permet de compléter l’évaluation objective de l’impact d’un changement sur les conditions de travail, en cherchant à en décrypter ses répercussions symboliques. Le concept de représentation sociale constitue un outil pour appréhender cet univers symbolique et fournit des méthodologies permettant de l’étudier. La valeur heuristique de ce concept est la suivante : les représentations sociales permettent d’expliquer les raisons pour lesquelles certains changements, aux impacts a priori bénéfiques d’un point de vue objectif, constituent parfois une réelle menace d’un point de vue subjectif.

En amont d’un changement, deux questions doivent être posées :

  1. Quels sont les éléments centraux de la représentation, de l’image, que les équipes ont de leur travail ?
  2. En quoi le changement prévu est-il susceptible de heurter certains éléments de cette représentation ?

Charles Galand, Consultant Stimulus