Manager des équipes dispersées

Nous en avons parlé lors de notre article précédent, la crise du COVID-19 a dispersé les équipes.

Une équipe est dispersée lorsque ses membres ont des difficultés à se retrouver tous ensemble au même endroit, au même moment. C’est fréquemment le cas aujourd’hui. Et pas uniquement pour les équipes (partiellement ou totalement) en télétravail ! En effet, nous pouvons observer certains sites industriels, entrepôts ou bureaux où les contraintes sanitaires sont telles que les collaborateurs se retrouvent isolés les uns des autres, avec peu d’occasions d’échanger dans de bonnes conditions.

Cette dispersion pose de nombreux problèmes, mais il y en a un qui est sur toutes les lèvres des managers, parce qu’il est une source d’inquiétude majeure depuis le tout début de la crise :

« Comment m’assurer que les gens vont bien, lorsque je ne les vois pas ? ».

Avec cette « mise à distance », le manager ne peut plus mobiliser ses sens, ne peut plus s’appuyer sur ses routines qui lui permettaient de prendre le pouls de son équipe, parfois sans y penser. Déjeuner avec les collègues, prendre un café, observer ses collaborateurs « au travail » sont autant de moyens de percevoir ces petites différences qui mettent la puce à l’oreille :

« Tiens, X ne mange plus avec nous depuis quelques jours » ;

« Y n’a pas sa tête habituelle, etc. ».

Car pour détecter si une personne est en difficulté, on fonctionne tous par différence :

« Qu’est-ce qui a changé chez elle ? »

« Tiens donc, cette réaction n’est pas son « genre » …

Ce sont ces différences qui nous alertent. A distance, tout cela disparaît, ou presque. C’est vrai en télétravail. C’est vrai aussi quand chacun est isolé sur son site, dans son bureau, dans sa salle, dans son atelier.

Et c’est d’autant plus un problème qu’aujourd’hui les gens ont 1001 bonnes raisons de se sentir en difficulté : incertitude permanente, charge de travail qui parfois explose, ou fait le yoyo, clients plus agressifs, ou désemparés, etc. Le manager peut avoir peur de ne pas voir un signe, de ne pas repérer une fragilité, un appel à l’aide, ...

Alors, comment s’y prendre ?

Puisqu’on ne peut plus détecter les difficultés « sans y penser », l’astuce c’est d’y penser.
Au risque d’enfoncer une porte ouverte, puisque les occasions informelles d’échanges ne sont plus possibles, ou trop rares, il est indispensable pour le manager de les provoquer. Depuis le confinement, les rituels « comment ça va », où les managers appellent leurs collaborateurs juste pour prendre des nouvelles, se sont mis un peu partout en place, et ils sont indispensables. Ces temps peuvent être très courts, mais ils ne doivent pas être bâclés.

Pour cela quelques clés :

  • Tout d’abord, lorsque vous appelez pour savoir comment ça va, ne vous concentrez que là-dessus : explorez si les conditions de travail sont réunies pour que la personne soit à l’aise, proposez-lui votre soutien si elle est en difficulté, identifiez avec elle quels seraient les risques à venir pour son bien-être au travail (contraintes professionnelles ou personnelles notamment)… mais ne mélangez pas tout. Il n’est pas recommandé de mettre dans le même entretien un feedback sur une réalisation, un point d’information, votre exploration « comment ça va ? » et, par exemple, une demande supplémentaire de reporting… Car vous brouillerez le message, votre cerveau ne serait pas totalement dédié à l’écoute et votre interlocuteur ne comprendrait plus très bien l’objet de votre appel.
  • L’entretien peut être court (si tout va bien) mais ne faites pas comme s’il devait être court ! Idéalement, prévoyez au moins 30 minutes avant votre prochaine contrainte d’agenda pour réaliser ces entretiens. Même s’ils ne durent que 10 minutes au final. Car c’est autant une question de temps disponible qu’une question de « temps de cerveau » disponible. Avec suffisamment de temps vous pourrez être entièrement dédié·e au questionnement, à l’exploration des difficultés. Prévoyez plus de temps si vous soupçonnez déjà que la personne peut être en difficulté, si ça fait longtemps que vous n’avez pas pris de ses nouvelles, ou si vous avez l’impression qu’elle s’isole de plus en plus.
  • Posez les questions les plus ouvertes possibles. En effet, si je vous demande « Est-ce que ça va » et que vous voulez avoir la paix. La réponse est simple. Il suffit de répondre oui. C’est le « comment ça va » de politesse. Une sorte de « bonjour » en quelque sorte. Si je vous demande « Ce n’est pas trop difficile en ce moment au niveau charge ? » et que vous voulez montrer que vous gérez, vous me répondrez non. Pour éviter cela, il est important d’inviter le collaborateur à explorer sa situation, par des questions ouvertes sur ce qu’il fait, sur ce qui est « le plus difficile » ou « le plus simple », etc. Parfois, émettre des hypothèses sur des difficultés possibles pour voir comment la personne réagit.
  • Rappelez-vous aussi qu’en contexte de crise il est toujours légitime de s’inquiéter pour quelqu’un, et tant pis si vous vous inquiétez pour rien, et tant mieux si l’autre vous rassure. Le principe de précaution est un bon principe en ce moment.
  • Faites-le si possible en visio, (ou évidemment en présentiel si votre configuration le permet). Cela permet aussi de détecter certains signaux faibles mais aussi (et surtout) de déclencher un échange (« C’est peut-être la caméra mais j'ai l'impression que tu as une petite mine, comment ça se passe pour toi en ce moment dans cette période si compliquée ? ».

Dédiez du temps à ceux qui s’isolent. A distance, le plus grand risque pour les personnes est l’isolement, qui est si facile, et si tentant. Donc si vous constatez qu’un membre de votre équipe ne participe plus aux réunions, ou de manière très passive, ne donne plus son avis, voire ne donne plus de nouvelles pendant plusieurs jours, c’est le moment de prévoir un temps long d’échange avec lui. Car les collaborateurs qui râlent, qui se plaignent, sont des collaborateurs qui vous passent un message : ils « agissent ». Les collaborateurs qui ne disent plus rien n’agissent plus, ont sûrement besoin qu’on les aide à prendre du recul, qu’on les oriente.

Attention : votre rôle de manager s’arrête lorsque vous avez identifié que la personne a besoin d’aide et dès que cette aide ne rentre pas dans votre rôle de manager. Donc passez le relais (auprès des RH, du médecin du travail, etc.) dès que c’est nécessaire.

Et puis, parfois, vous constaterez que lorsqu’un membre de votre équipe ne va pas bien, c’est à cause d’une tension, d’un conflit avec un collègue (voire avec vous). Mais je ne vais pas vous en parler maintenant, ce sera l’objet de notre prochain article.

Adrien Fender