réguler sa charge de travail

« Depuis que je suis en télétravail je n’arrive plus à souffler »

Depuis le début de la crise, la charge de travail des équipes dispersées[1] semble faire un peu partout le yoyo :

  • Une augmentation de la charge de travail, pour gérer les effets de la crise
  • Une intensification du travail, les temps de pause ayant « disparu »
  • Une augmentation de la « charge mentale », indépendamment de la quantité de travail à fournir
  • Ou au contraire une réduction brutale de l’activité (sous-charge liée à l’arrêt de certains secteurs)

Résultat : des équipes fatiguées, parfois épuisées, désorientées.

Ce phénomène n’a rien d’étonnant. Les équipes ont dû affronter de nouvelles difficultés, changer rapidement leurs modes d’organisation et « faire avec » les contraintes imposées par le confinement, les distanciations physiques sur site, etc.

Les managers ne sont pas épargnés : leur charge de travail a elle aussi augmenté et ils sont eux-aussi fatigués.

Alors que faire ?

#1 - Ne pas prioriser, mais renoncer

En appliquant un principe paradoxal : lorsqu’on attaque un virage difficile, on freine avant le virage, on accélère ensuite. Et pas l’inverse.

Traduction en levier managérial : si l’un de vos collaborateurs, votre équipe toute entière ou vous-même êtes fatigué.e.s, débordé.e.s, désorienté.e.s… il va falloir d’abord freiner : réduire la charge au-delà de ce qu’il serait attendu en temps normal. Pour pouvoir, seulement dans un second temps, ré-accélérer ensuite.

Facile à dire lorsque tout est urgent et tout est important. Car freiner, cela veut dire renoncer. Mais l’enjeu est important en contexte de crise. Lorsque la charge est excessive et les équipes fatiguées, il est préférable de « piloter » :

  • ce que l’on ne fera pas,
  • ce que l’on fera moins bien,
  • ce que l’on fera plus tard,…

…plutôt que de le subir. Parce qu’un collègue, voire une partie de l’équipe sera en arrêt de travail ; parce que la fatigue a eu une incidence sur l’efficacité, la qualité, la performance, etc.

Alors comment s'y prendre ?

Tout d’abord, ne pas raisonner en triant les actions urgentes et/ou importantes, car, en contexte de crise, tout est devenu urgent et important. Il faut donc raisonner différemment, en appliquant une autre règle. En comparant les risques entre eux : demandez-vous (pour vous-même, pour votre collaborateur fatigué, pour votre équipe) :

  • Quel est le risque de ne pas faire, de faire moins bien, de faire plus tard ? A la fois en terme de risque « collectif » - pour votre organisation, votre mission (par exemple : risque financier, juridique, médiatique pour l’entreprise, non-conformité, délais non respectés, etc.), mais aussi pour la personne concernée (par exemple : risque politique vis-à-vis des clients internes, opportunité de développement perdue, risque émotionnel lié à la culpabilité de ne pas être allé au bout de quelque chose, etc.)
  • Quelqu’un devra-t-il compenser (et qui) ? Est-ce un problème ?
  • En regard, quel autre risque « ne pas faire » m’évite-t-il ? (par exemple : un ou plusieurs collègues en arrêt, des erreurs liée à une perte d’attention, des tâches « oubliées », etc.)

Cette pesée des risques est là pour vous aider à décider en conscience de ce à quoi vous renoncerez, en en ayant anticipé (et assumé) les conséquences possibles. L’objectif est d’atteindre ici une « performance durable » : un niveau de performance légèrement inférieur à celui attendu normalement, mais qui permet de tenir ce niveau dans la durée, malgré les difficultés imposées par la crise.

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#2 - Ne pas renoncer seul·e

Cet exercice de « renoncement contrôlé » est utile quelle que soit la crise de longue durée que l’on traverse. Mais lorsque cette crise disperse les membres de l’équipe, une difficulté supplémentaire apparaît : l’isolement face au renoncement.

En effet, ce type de renoncement « de crise » suppose des choix difficiles à faire et à assumer. Car renoncer peut heurter nos valeurs profondes : le travail bien fait, le respect des engagements, etc. « A l’impossible nul n’est tenu » est un principe intéressant en théorie, mais souvent difficile à faire accepter en environnement professionnel. Renoncer est tabou, voire perçu comme irresponsable. Le risque principal de renoncer, c’est donc de culpabiliser.

Il ne sert à rien de renoncer pour réduire sa charge, et donc sa fatigue, si…

…on se sent coupable et on en perd le sommeil !

Il ne faut donc pas faire l’exercice seul. Ni la personne seule, ni son manager seul.

Mais identifier ensemble :

  • Les typologies de risques à retenir (financiers ? relationnels ? clients ? politiques ? etc.)
  • Les seuils qui permettront de décider ce qui doit être fait et bien fait, et ce qui peut être abandonné, décalé ou fait plus superficiellement
  • L’évaluation des projets, activités, tâches au regard de ces risques et de ces seuils
  • Les valeurs sous-jacentes qui permettent de faire ces choix
  • Evidemment… l’argumentation et la stratégie de négociation avec les interlocuteurs (clients internes, externes, etc.) qui devront s’adapter à ces renoncements

Il s’agit en fait d’un dialogue profond sur le travail, sur ce que veut dire la « qualité », le « sens du client », le « respect des personnes », etc. S’obliger à renoncer ensemble permet de s’aligner sur ce qui compte dans le travail. Et les points de divergence seront autant de sujets à travailler.

En tant que manager, n’hésitez pas à mettre les pieds dans le plat : « à quelle condition éviteras-tu de te sentir « coupable » de ne pas faire telle ou telle chose ? », « est-ce que cela heurte ton rapport au travail ? », « que perds-tu à titre personnel à ne pas faire cela ? », etc.

Une précision technique : quelles que soient les conditions de la dispersion de votre équipe, ce travail doit être fait de manière synchrone (par téléphone, visio ou en présentiel), afin de s’ajuster mutuellement.

Ce travail peut d’ailleurs tout autant être animé en équipe.

#3- Accélérer prudemment

Mais renoncer n’est pas une fin en soi. On ne renonce par plaisir mais pour retrouver l’énergie et le temps nécessaire au rebond. Réduire la voilure, parfois même (légèrement) en deçà d’un « Equivalent Temps Plein en Période Normale », pendant un temps limité, permet à chacun de prendre du recul, de se focaliser sur l’essentiel, de retrouver des ressources pour repartir, d’éviter l’épuisement.

Pour que cela fonctionne bien, un principe de prudence s’impose : accélérer par étape.

Pour cela, le manager peut faire des points d’étape avec chaque membre de son équipe et/ou avec son équipe entière, pour :

  • Faire le point sur les choix de renoncement passés (quelles conséquences ? est-ce tenable ?)
  • Faire le point sur le niveau d’énergie des équipes (« est-ce que cela vous a fait du bien ? » ; « avez-vous senti la différence ? », avez-vous retrouvé de l’énergie, du plaisir au travail ? »)
  • Faire le point sur les nouveaux gisements d’énergie mobilisables, pour réintroduire progressivement certaines tâches abandonnées. (« qui se sent de reprendre tel sujet ? », « à quelle condition penses-tu pouvoir le reprendre sans te laisser déborder ? », etc.)

Ce travail est d’autant plus utile qu’il permet de déclencher des réflexes de solidarité au sein d’une équipe dont les membres sont à distance les uns des autres. Car « loin des yeux loin du cœur », chacun a tendance à se replier sur lui-même en équipe dispersée.

Installés dans la durée, ces rituels collectifs de renoncement, d’accélération prudente, idéalement cycliques (alternance dans les prochains mois des périodes d’accélération et de renoncement) constituent des occasions :

  • d’alignement collectif sur l’objectif commun de l’équipe,
  • d’alignement collectif sur les enjeux les plus critiques de la période (qui changent fréquemment en contexte d’incertitude)
  • de solidarité dans le travail, malgré la dispersion de l’équipe
  • d’échanges sur ce qui est bon, beau et juste (qualité du travail, respect des personnes, etc.), essentiels lorsque l’environnement est chahuté.

En guise de conclusion, quelques astuces à avoir en tête pour bien amorcer les virages :

En situation de crise, en équipe dispersée, et en particulier en télétravail, la fatigue n’est pas que la conséquence de la charge de travail.

C’est aussi la conséquence de la « charge mentale »[2]. On entend ici par charge mentale le niveau de sollicitation cognitive que le travail (et les conditions dans lesquelles il est exercé) va avoir sur la personne. Plus le travail est complexe, réalisé dans des conditions difficiles, plus le cerveau va être sollicité intensément, et plus la personne va en ressentir de la fatigue.

Le contexte de télétravail est paradoxal en ce qu’il devrait idéalement permettre de limiter cette charge mentale (capacité de concentration plus élevée, perturbations et fatigue liées aux transports éliminées, etc.) mais nous observons souvent des phénomènes opposés :

Sensation de devoir souvent se dépêcher (sauter de « visio » en « visio ») ; manquer de temps (du fait de cette saturation de réunions…), devoir se débrouiller seul·e dans des situations difficiles (du fait de l’isolement), etc. [3]

Pour réduire cette charge mentale, dans le cadre ou non des rituels de renoncement, quelques précautions peuvent s’avérer utiles.

Notamment, si vous le pouvez, en tant que manager, pour réduire la charge mentale :

  • Réduisez le nombre d’objectifs en conservant un haut niveau d’exigence, plutôt que de baisser le niveau d’exigence en conservant tous les objectifs
  • N’hésitez pas à « recadrer » amicalement des membres de votre équipe dont vous sentez qu’ils « surjouent » la réactivité à distance (ils répondent en temps réel à tous leurs mails, « montrent » qu’ils sont présents, etc.), en les incitant à profiter de la distance pour se concentrer sur des dossiers de fond. En effet, cette hyper-réactivité est souvent le résultat d’un sentiment de culpabilité qui peut amener chacun à focaliser son énergie sur les mauvaises priorités (prioriser ce qui est visible sur ce qui est utile).
  • Soyez exemplaire en tant que manager sur votre respect des horaires et des pauses, sans les imposer aux autres. Par exemple, le soir à 18h, indiquez simplement que la journée est finie pour vous aujourd’hui.

Enfin, une très belle façon de réduire la charge de travail (surtout celle du manager), c’est de moins contrôler. Ce qui n’est pas toujours évident quand on n’a pas son équipe sous les yeux. C’est ce que nous verrons dans notre prochain (et dernier) article de cette série…

[1] Pour rappel (cf. articles précédents), une équipe est dispersée lorsque ses membres ont des difficultés à se retrouver tous ensemble au même endroit, au même moment (équipes partiellement ou totalement en télétravail, équipes de certains sites industriels, entrepôts ou bureaux, etc. où les contraintes sanitaires sont telles que les collaborateurs se retrouvent isolés les uns des autres, avec peu d’occasions d’échanger dans de bonnes conditions, etc.).

[2] Une définition technique : la charge mentale est l’ « état de mobilisation global de l’opérateur humain résultant de l’accomplissement d’une tâche mettant en jeu le traitement de l’information » Szekely,  J.  (1975).  L’évaluation de la charge mentale  dans  le  cadre  de  l’étude  et  de  l’aménagement  des conditions de travail, Théorie, mesure, application. Paris : INRS.

[3] Facteurs identifiés à partir des travaux de Karazek, cités dans P. Askenazy, E. Caroli, « pratiques « innovantes », accidents du travail et charge mentale : résultats de l’enquête française « conditions de travail 1998 » », Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé, 5-1, 2003