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Relations hiérarchiques

Au sein d’une usine de production, notre diagnostic fait apparaître des tensions fortes entre les équipes de production et l’encadrement.

Pourquoi ? L’équipe d’encadrement a été largement renouvelée peu de temps avant, et les agents ont perçu les toutes premières interactions comme « brutales et infantilisantes ». Immédiatement, un climat de méfiance s’est installé.

De plus, des évolutions technologiques récentes conduisent les agents à passer plus de temps à surveiller le bon fonctionnement du processus de production qu’à intervenir sur celui-ci. Nombre d’agents vivent mal la raréfaction de leurs interventions sur les lignes de production. Ils s’ennuient…

L’encadrement a conscience de la nécessité de ré-enrichir le travail, ne serait-ce que pour maintenir la technicité des agents. Il est notamment proposé aux agents de s’impliquer sur des projets transverses liés à l’amélioration continue.

Mais, les agents, méfiants et sur la défensive, repoussent les proposition formulées par l’encadrement. Les managers se sentent impuissants et désabusés, ce qui les rend encore plus contrôlants et infantilisants. Un cercle vicieux s’est installé.

Partir d’un état des lieux partagé pour mieux agir

Dans le cadre d’un groupe de travail, nous amenons des encadrants et des agents à échanger sur ces constats, et à formaliser leur difficulté principale. Les deux parties s’accordent sur la formule suivante : «Les agents se sentent déconsidérés. Ils estiment que leur expertise de l’intervention est sous-employée, et surtout que la rareté des interventions ne leur permet pas de gagner la confiance de la nouvelle équipe d’encadrement».

Nous faisons ensuite valoir à la direction du site que, dans une situation dominée par la frustration et la méfiance, il convient d’apaiser les relations avant de chercher à agir sur les conditions de travail.

Plutôt qu’un processus de médiation, il est décidé que le directeur du site présente lui-même aux agents, en plusieurs sessions, les enseignements des travaux réalisés. Par ce moyen, la nouvelle équipe d’encadrement «accuse réception» des perceptions et des sentiments des agents. C’est aussi l’occasion pour les cadres de montrer un visage plus humain en exprimant la manière dont eux-mêmes ont vécu ces premiers mois. Cette séquence d’échanges est très soigneusement préparée. Ainsi, la restitution est le premier élément du plan d’action.

Suites

À mesure que la méfiance et les malentendus se dissipent, les agents commencent à mieux recevoir les propositions d’amélioration émanant de l’encadrement. Les agents acceptent progressivement d’être sollicités sur des projets transverses, ou encore d’animer des formations à destination du personnel d’autres sites du groupe.

Traiter l’émotion avant de traiter le problème

Si vous tentez d’enrichir le travail d’agents qui se sentent infantilisés, vous obtiendrez leur refus, alors même que cette action va a priori dans le bon sens. Pourquoi ? Parce que l’historique émotionnel n’a pas été soldé. Dans le cas présent, la restitution du diagnostic a été l’opportunité d’accuser réception de la façon dont les événements ont été vécus et donc de réintroduire un élément fondamental de la relation managériale : l’empathie.

 

Jérôme Tougne – Directeur associé