jérôme tougne

 

Prévenir les risques psychosociaux (RPS), et améliorer le bien-être au travail, est-ce le même combat ? Les entreprises efficaces dans la poursuite du premier objectif le seront-elles forcément dans la poursuite du second ? Rien n’est moins sûr, pour deux raisons.

La première raison tient à la différence de nature entre les deux sujets. Savoir analyser les sources de RPS est une chose ; savoir analyser les sources du bien-être en est une autre. De plus la réduction du stress chronique ne garantit qu’une augmentation très limitée du bien-être. Il s’agit donc bien de deux sujets différents.

La seconde raison est plus importante encore : les méthodes d’interventions diffèrent, voire s’opposent.

En effet, la détection et la prévention des RPS poussent les entreprises à une action concertée, issue de réflexions pluridisciplinaires menées dans des cadres formels et légitimes (des commissions, des comités, etc.). Seulement voilà, cette méthode cadrée devient moins efficace lorsqu’il s’agit de faire émerger dans une organisation des émotions positives, de l’énergie, du plaisir de travail, de l’enthousiasme.

Pourquoi ? Parce que les comités formels et emprunts de gravité ne laissent que peu de place à l’audace. Or les pratiques managériales qui favorisent le bien-être et le plaisir au travail sont souvent beaucoup plus audacieuses que les pratiques de prévention RPS. Les entreprises dans lesquelles il fait très bon travailler ont toujours des pratiques bien à elles : des leaders élus par les équipes, des « fêtes annuelles des défaites », des immersions terrains régulières des dirigeants, etc. Des pratiques, à première vue, audacieuses…

Le défi méthodologique devient alors : Comment faire en sorte que les décideurs et managers audacieux ne soient pas ralentis dans leurs envies d’expérimenter de nouvelles pratiques par les moins audacieux ? La réponse est simple : dans un premier temps, il ne faut s’intéresser qu’aux audacieux, qu’à une avant-garde composée de ceux qui ont des idées nouvelles et qui souhaitent les tester sur leur périmètre. Les autres managers s’approprieront bien assez vite les initiatives les plus efficaces. C’est un fait avéré : un petit groupe de managers qui agit concrètement en faveur du bien-être au travail va faire tâche d’huile dans toute organisation.

Rien à voir avec un dispositif classique de prévention RPS. Ici, on part des idées plutôt que des problèmes, et l’impulsion est donnée par les acteurs de bonne volonté plutôt que par les acteurs d’autorité. Mais alors quel est le rôle d’une direction générale dans un dispositif comme celui-ci ? Il est triple : faciliter la vie des managers qui innovent dans leurs pratiques de management, éventuellement arbitrer parmi les pratiques innovantes, et surtout valoriser les meilleures réalisations pour inspirer d’autres managers.

Ainsi, libérée de tout impératif de consensus et de toute recherche d’homogénéisation immédiate des pratiques, l’amélioration du bien-être au travail peut devenir une quête joyeuse. En réalité, elle doit devenir une quête joyeuse, car l’enthousiasme et la fierté des équipes dans la réalisation de leur travail ne peut naître que de l’enthousiasme et la fierté des managers à aménager un milieu de travail exceptionnel.

Jérôme Tougne, Directeur Associé, Stimulus – @JeromeTougne