Nous avons décrit précédemment l’importance d’accompagner l’ensemble des acteurs de l’entreprise et le rôle prépondérant joué par les managers lors des projets de transformation. Les directions des Ressources Humaines ne s’y sont pas trompées, et c’est dans ces contextes que nous intervenons afin de soutenir et outiller les communautés managériales.

La question des compétences émotionnelles et relationnelles revient inéluctablement

Lorsque le projet de changement arrive à son terme, l’entreprise s’accorde un moment pour contempler le chemin parcouru. Les virages et routes en pointillés ont mis en lumière l’importance d’avoir une communauté managériale soudée et en capacité d’accompagner le mieux possible les équipes.

Pourtant, nos interlocuteurs constatent que des disparités sont apparues - ou se sont creusées – au cours de la transformation. Chez certaines équipes, les périodes d’incertitude ont aggravé un déficit relationnel préexistant. Là où d’autres ont vu leurs liens se renforcer. Les collaborateurs qui se sont prêtés au jeu des comparaisons ont ressenti un fort sentiment d’injustice organisationnelle : « Pourquoi n’ai-je pas eu un manager plus présent ? », « Pourquoi mon manager n’a-t-il jamais relayé les messages internes ? ». Pourtant, rappelons que tous bénéficiaient d’un accompagnement spécifique durant la période. Alors pourquoi de telles disparités ?

Les transformations mettent souvent les managers sous tension en matière de charge de travail. En plus de devoir atteindre les objectifs de production, ils doivent implémenter les changements impulsés par le Comité de Direction.

C’est pourquoi, lorsque nous les accompagnons, nous le faisons généralement sur la base du volontariat afin de ne pas apparaître comme une contrainte mais comme une ressource.

Accompagnement manager

Dans les faits, que se passe-t-il ? Un manager qui possède déjà des compétences et une appétence dans l’accompagnement de ses équipes va spontanément vouloir approfondir ce sujet et découvrir de nouveaux outils. À l’inverse, des managers, qui sollicitent peu leurs compétences relationnelles, ne vont pas être tentés d’y avoir recours. En contexte tendu, ils perçoivent le risque de « mal faire » ou « mal dire » comme étant plus élevé.

L’outillage en temps réel, s’il est extrêmement utile pour certains, présente alors des limites pour ceux qui font du refus d’obstacle.

C’est à ce moment qu’à une logique court terme doit s’imbriquer une logique long terme. Les compétences les plus sollicitées lorsqu’il est question de mobilisation, cohésion ou affirmation de soi doivent se travailler dans le temps.

Savoir d'où l'on part et où l'on va

Aider les managers à progresser sur le plan des compétences émotionnelles et relationnelles implique de tracer un chemin. Afin que celui-ci soit le plus juste et le plus court possible, il est nécessaire de connaître mais surtout de faire prendre conscience du point de départ. Notre outil de questionnaire 360° nous permet d’évaluer les 5 compétences-clés en contexte de transformation et d’identifier ce point de départ. Avec les départements Formation - et sous l’égide du CODIR - nous décidons du point d’atterrissage individuel et collectif.

L’objectif de nos formations est double :

accompagner la personne dans une prise de conscience des systèmes relationnels et collaboratifs qu'elle induit et embarquer la communauté dans son ensemble, en travaillant sur la culture managériale.

Compétences maîtrisées, compétences requises ou manque de compétences : les changements agissent comme des révélateurs de l’organisation en matière de soft skills.

Et si, vous aussi, vous faisiez de vos changements une opportunité pour développer vos talents ?

Aurelie Judlin

 

Aurélie JUDLIN

Directrice des Opérations

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