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Le soutien managérial : un pouvoir hiérarchique sans contrôle hiérarchique

olivier tirmarche

Ou comment répondre à la pression concurrentielle sans générer de tensions hiérarchiques. Lors de leurs interventions en entreprise, les consultants relèvent fréquemment la présence de tensions hiérarchiques.

Lors de leurs interventions en entreprise, les consultants relèvent fréquemment la présence de tensions hiérarchiques. Tout aussi fréquemment, les collaborateurs témoignent de ces tensions en évoquant un renforcement du contrôle hiérarchique : « on est fliqués, on nous met la pression ! » Dans ces contextes de tension, les esprits sont dominés par une vision pessimiste et fataliste, résumée par la proposition « on nous en demande(ra) toujours plus ».

Ce fatalisme est sous-tendu par un raisonnement solide en apparence : le renforcement du contrôle hiérarchique est une conséquence inévitable de l’augmentation des niveaux d’exigence, et l’augmentation des niveaux d’exigence est une conséquence inévitable de la pression concurrentielle, qui est elle-même croissante.

Conclusion : le renforcement du contrôle hiérarchique est inexorable.

Le raisonnement est solide en apparence, mais il est faux. Il est infirmé par une simple observation : toutes les équipes placées sous pression concurrentielle ne sont pas traversées par les tensions hiérarchiques ; certains managers obtiennent des résultats sans donner l’impression d’être des flics. Qu’est-ce qui distingue ces derniers ?

Pour le découvrir, il faut revenir au fondement du travail hiérarchique ou managérial. Face à une augmentation des niveaux d’exigence, tout manager doit stimuler la bonne volonté de son équipe. Telle est la définition à la fois du devoir et du pouvoir hiérarchique. Pour exercer son pouvoir hiérarchique, le manager utilise une diversité de leviers : il assure une présence attentive, il apporte des ressources, il facilite l’accès à des opportunités, il offre des récompenses, il impose des contraintes, et parfois il brandit des menaces. En fait, tout manager qui cherche à stimuler la bonne volonté d’une équipe est amené à entrer dans une relation d’échange avec les membres de cette équipe : « je vous donne des éléments de satisfaction, vous me donnez en retour de la coopération ».

Les tensions hiérarchiques apparaissent lorsque l’échange est perçu comme asymétrique, déséquilibré ou non réciproque. L’une ou l’autre des parties a le sentiment d’être lésée, au point de se dire qu’il n’y a tout simplement pas d’échange. Le sentiment de renforcement du contrôle émerge lorsque le manager ne donne pas assez aux yeux des collaborateurs, lorsqu’il joue principalement ou exclusivement de la contrainte. La pression concurrentielle intervient ici dans la mesure où elle raréfie les ressources et opportunités qu’on peut offrir aux membres de l’équipe. Indéniablement, elle rend le travail hiérarchique plus difficile.

Les managers qui surmontent cette difficulté ont tous une capacité : ils contribuent presque directement à la production, ils aident à résoudre les problèmes quotidiens. Systématiquement, ils tirent cette capacité de leur présence physique et de leur connaissance du métier. En apportant leur soutien, ils offrent ; en retour, ils obtiennent la bonne volonté. Ils exercent leur pouvoir hiérarchique sans contrôle hiérarchique… visible. En vérité, ils contrôlent : présents physiquement, contributeurs presque directs, ils savent ce qui se passe, et tout le monde sait qu’ils savent… Le contrôle se fait, mais il est indolore.

Le soutien, c’est un pouvoir hiérarchique sans contrôle hiérarchique. Et c’est magique.

Olivier Tirmarche, Directeur Associé. olivier.tirmarche@stimulus-conseil.com @otirmarche