Justice au travail

 

Les trois formes de justice organisationnelle sont des leviers simples et peu coûteux qui facilitent l’acceptation des changements en entreprise, et ce quelle qu’en soit la nature !

Les salariés évaluent continuellement le caractère juste ou injuste des décisions qui sont prises au quotidien dans leur entreprise et ajustent leur comportement en fonction de cette évaluation. Ces conduites font référence à ce qu’on appelle la justice organisationnelle (Colquitt, 2001). Cette évaluation est basée sur leur jugement personnel et repose sur trois questions majeures.

  1. « La décision prise me paraît-elle juste ? »

Il existe trois principes de répartition des ressources (primes, statut etc.) : l’égalité (donner la même chose à tous), l’équité (récompenser proportionnellement selon les efforts) et les besoins individuels (donner selon les besoins de chacun). Dans le monde du travail, où les enjeux de productivité dominent, c’est très souvent le principe d’équité qui est retenu. Lorsqu’une décision paraît injuste aux yeux des salariés, cela va impacter directement la satisfaction qu’ils éprouvent vis-à-vis des ressources dont ils bénéficient peut-être à l’origine de conflits interindividuels ou d’attitudes de méfiance vis-à-vis des décideurs. Il est donc important de se préoccuper de cette dimension, que les spécialistes nomment la « justice distributive ».

  1. « De quelle manière cette décision a-t-elle été prise ? »

Au-delà de la décision elle-même, les salariés s’intéressent aussi aux critères et aux modalités qui ont menés à cette décision. L’ « effet voix » (voice effect) doit être pris en considération lorsqu’on s’intéresse aux processus de décision. Il s’agit d’un principe très simple : demander l’opinion des salariés sur une décision augmentera les chances que celle-ci soit plus facilement acceptée, et ce même si le choix final diffère de l’avis qu’ils avaient exprimé. Le risque si on la néglige est que les salariés remettent en question l’autorité managériale voire que cela affaiblisse leur loyauté envers l’entreprise. Cette question concerne la « justice procédurale ».

  1. « Comment la décision m’est-elle annoncée ? »

Les salariés prennent aussi en compte la forme que prend l’annonce de la décision. Les deux principes-clés à retenir ici sont la considération portée aux individus et la qualité des informations transmises. Communiquer de façon claire et respectueuse sur les avancées d’un projet favorisera l’acceptation de ce dernier. En prenant ces éléments en compte, le risque diminue de voir apparaître chez les salariés des comportements « de représailles », qui peuvent prendre la forme d’absentéisme, de turn-over, voire de comportements contre-productifs comme les vols ou le sabotage. Cette question est celle de la « justice interactionnelle ».

Notons que ces trois formes de justice organisationnelle sont indépendantes : il est possible d’actionner l’une ou l’autre selon la situation concernée. Notons également que ces trois grands principes sont incontournables : que le changement soit par nature positif (ex : attribution de prime) et que ces questions vous semblent inutiles ou bien que le changement soit particulièrement impopulaire (ex : lancement d’un PSE) et que la bataille vous semble perdue d’avance, le vrai risque est finalement de ne pas en tenir compte !

Prenons un exemple a priori difficile. Vous êtes manager et vous apprenez que la direction va lancer un PSE dans 3 mois. Il n’y a aucune marge de manœuvre sur la date du déclenchement, ni même sur les salariés concernés. Dans un contexte figé et complexe comme celui-ci, que pouvez-vous faire ?

Les questions de l’équité (justice distributive) ou de la consultation des salariés sur ce sujet (justice procédurale) ne se posent plus à ce stade. Dans cet exemple, vous pouvez encore appliquer les principes de justice interactionnelle en travaillant sur la communication et l’annonce qui va être faite aux équipes. Trop souvent dans ce genre de situations les informations communiquées aux salariés sont trop succinctes, floues ou dépourvues d’émotion. Mais un discours froid et bref ne fera pas d’un PSE un non-événement, bien au contraire. Sur le fond,  vous pourriez expliquer les raisons de ce PSE, ainsi que l’état des réflexions sur les conditions dans lesquelles il va se dérouler. Sur la forme, privilégiez plutôt un discours sensible, honnête et respectueux en prenant en compte les craintes des salariés.

Vous avez à présent trois nouvelles cartes à jouer pour favoriser l’adhésion au changement !

 

Emilie Janet – Consultante