Transformation : 5 défis à relever par les managers

Dans le premier volet de cette série d’articles, nous suggérions que la rhétorique d’accompagnement du changement nous éloignait de l’essentiel : ce n’est pas le changement qui a besoin d’être  accompagné mais bel et bien ceux qui le pensent (les dirigeants), ceux qui le portent (les RH, les élus, les managers) et ceux qui le vivent (tous les collaborateurs).

Face à la désorganisation de l’activité et aux incertitudes inhérentes aux changements, c’est immanquablement vers les managers que les collaborateurs se tournent pour obtenir des repères. Nous avons identifié cinq compétences managériales essentielles pour répondre pleinement aux besoins des collaborateurs en période de transformation. Et pour les managers, trouver la bonne posture est un exercice complexe : il s’agit de répondre à des enjeux différents et à des besoins qui évoluent et qui sont parfois antagonistes.

Défi #1 - Insuffler de l'optimisme

Le premier défi consiste à insuffler de l’optimisme sans faire de fausses promesses ni être en décalage avec les préoccupations et la réalité des collaborateurs. Les managers doivent délivrer des messages et ajuster leurs comportements afin de permettre aux collaborateurs de se projeter plus sereinement dans l’organisation, malgré les incertitudes et les changements affectant leur quotidien.

Savoir INSPIRER, c’est à la fois savoir donner du sens et donner envie.

Défi #2 - Maintenir l'efficacité opérationnelle

De la même manière que les collaborateurs ont besoin de repères pour se projeter dans un avenir plus ou moins proche, ils ont besoin de messages clairs au quotidien sur ce que l’on attend d’eux. Le deuxième défi que les managers doivent relever consiste à maintenir l’efficacité opérationnelle des équipes dans un contexte empreint de désorganisation voire d’immobilisme.
Pour pallier le ralentissement du travail, les managers doivent clarifier les missions de chacun et s’assurer que les collaborateurs disposent de moyens adéquats pour maintenir la continuité de leur activité.

CADRER, c’est définir des attentes et faire émerger des comportements en ligne avec ces attentes.

Défi #3 - Agir sur la cohésion et la coopération

Dans ce contexte de durcissement des contraintes de performance, l’entreprise attend de ses managers qu’ils obtiennent des efforts de la part des collaborateurs, qu’ils créent de l’adhésion au changement et qu’ils régulent le climat et les tensions émergentes au sein des équipes. À ce titre, le troisième défi consiste à agir à la fois agir sur la cohésion et la coopération ainsi que sur les points de tension qui peuvent venir y porter atteinte.

FACILITER c’est mettre en place des pratiques qui permettent à l’organisation d’atteindre ses objectifs en facilitant l’émergence d’une dynamique intra et inter-équipes positive.

Défi #4 - Favoriser la prise d'initiative

Lorsque la pression monte, nous avons une tendance naturelle à vouloir reprendre les rênes et gérer soi-même la situation pour garantir une issue favorable. Le quatrième défi consiste à freiner ce réflexe pour favoriser la prise d’initiatives. Il s’agit d’ajuster sa posture pour devenir une ressource -et non un acteur- et de connaître les leviers de motivation intrinsèque de ses collaborateurs pour savoir les activer.

ENCOURAGER, c’est faciliter l’émergence, le maintien et l’orientation des efforts grâce à des pratiques de soutien à l’autonomie et de reconnaissance.

Défi #5 - Venir en appui d'un collaborateur, alors que l'on est également fortement sollicité

Le cinquième défi auquel les managers font face, c’est de pouvoir venir en appui, en soutien d’un collaborateur lorsqu’eux-mêmes sont également fortement sollicités et potentiellement en difficulté.

SOUTENIR, c’est pouvoir détecter qu’un collaborateur fait face à une difficulté, l’aider à en parler et à identifier des solutions ou des personnes vers qui se tourner pour que la situation s’arrange.

 

Enfin, rappelons que les managers sont eux-mêmes directement impactés par les réorganisations à titre individuel et aussi souvent en quête de repères concernant le rôle qu’ils doivent jouer dans cette période. Ce simple modèle peut les rassurer et les aider à identifier de manière très pragmatique les leviers essentiels qu’ils peuvent activer pour mener à bien leur rôle de porteur du changement.

Gabrielle Basquine

 

Gabrielle BASQUINE

Manager Consultante

Vous souhaitez approfondir le sujet des transformations et échanger avec nos expert·es ? Participez au :