Avril 2018. Les cordonniers sont-ils les plus mal chaussés ? Comme chaque année depuis 2014, dans une volonté d’exemplarité, nous évaluons le bien-être au travail dans notre propre entreprise, rendons publics nos indicateurs, partageons nos analyses et témoignons des résultats des actions mises en œuvre.

Le « Test du Cordonnier » mesure régulièrement les niveaux d’Hyperstress (HS) et de Motivation Autonome (MA) au sein de nos équipes et les facteurs qui influencent ces indicateurs. Cette année, nous étions impatients de découvrir les impacts de la nouvelle organisation en équipes autonomes que nous avons mises en place début 2017 et du développement soutenu de Human & Work Project marqué par des initiatives nouvelles, des recrutements et l’arrivée de l’équipe du cabinet Equibres au sein du groupe.

Les principaux indicateurs de l’étude

Étude réalisée en avril 2018 sur la base d’un questionnaire en ligne adressé à l’ensemble des collaborateurs. Taux de participation : 57,8%. Niveau d’Hyperstress : 16,7% (vs le panel Stimulus 25%). Niveau de Motivation Autonome : 6,1 / 10 (vs panel Stimulus 4,5 / 10)

Au-delà de ces indicateurs, que retenir ?

Si le niveau d’Hyperstress général est relativement modéré (16,7%), on observe une différence très importante entre le niveau d’hyperstress faible des consultants (10%) et celui fort des équipes support du cabinet (27,8%). On fait le même constat sur les niveaux de motivation autonome avec un niveau très élevé chez nos consultants (7,1/10) et plus faible pour nos équipes support (4,3/10).

Les premiers facteurs de motivation sont liés – c’est la première fois – à l’autonomie dont disposent nos collaborateurs et « le degré de confiance accordé par ma hiérarchie ». Ensuite, viennent les facteurs liés au sens donné au travail. Nos collaborateurs se sentent utiles, aiment leur métier, lui trouvent un intérêt fort et prennent du plaisir à l’exercer.

Parmi les facteurs de stress, on trouve les questions de charge de travail (rythme, quantité, imprévus…) et – spécifiquement pour les métiers support – les sujets de clarté des rôles (qui fait quoi, qui décide quoi dans l’organisation), et de reconnaissance (cohérence entre implication et rémunération, valorisation de mon métier dans l’organisation).

La disparition des facteurs de stress liés au changement  témoigne que les transformations et la croissance du groupe ont été bien digérées par nos équipes et que l’organisation – pourtant audacieuse -, basée sur un fort soutien à l’autonomie, porte ses fruits. Mais le gros point d’amélioration porte sur les fonctions support que nous avons sans doute négligées (assistantes, office management, business, communication …)

Next step

Notre priorité spécifique des prochains mois sera le bien-être au travail des équipes support. Avant de passer à l’action, nous allons sous forme d’entretiens individuels approfondir cette étude et valider (ou pas !) les hypothèses formulées. Nous partagerons nos conclusions en comité de direction et mobiliserons les dirigeants concernés (DAF, DRH, DEV, COM) pour la mise en place des actions structurantes.

3 retours d’expérience :

1- Qu’on la nomme subsidiarité ou soutien à l’autonomie, le management qui fait confiance aux collaborateurs pour réaliser leurs missions est très efficace en terme de bien-être et d’efficacité. La création d’équipes autonomes, responsables de A à Z de la relation commerciale, de la production des missions et de l’expérience client se révèle très productive.

2- Alors que les organisations du travail sont appelées à évoluer régulièrement, nourrir le sens et l’intérêt du travail est un facteur-clé de succès des projets de changement.

3- Disposer régulièrement d’indicateurs sur le bien-être au travail est une excellente pratique pour permettre aux dirigeants, aux managers et aux collaborateurs de s’emparer du sujet et d’améliorer leur façon de travailler.

Le cordonnier peut ainsi être bien chaussé !

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