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Dialogue social en entreprise : une logique de rôles

Dialogue social

Optimisation des coûts, rationalisation des espaces de travail, restructuration de l’organisation du travail, plan social… Quelles que soient les décisions à mettre en œuvre, la loi française impose la consultation des salariés, notamment à travers les instances représentatives du personnel.

L’enjeu de la transparence

En France, la législation du droit du travail prévoit l’examen des grands projets de changements (avec ou sans licenciements) par une procédure dite d’information consultation. Les instances représentantes du personnel (IRP) doivent se prononcer dans un premier temps sur la viabilité économique des décisions et, dans un second temps, négocier les modalités d’accompagnement aux salariés.

La transparence est souvent considérée comme une condition sine qua non des processus de négociation collective. Elle permettrait de favoriser un dialogue social apaisé, d’éviter toute erreur de décision liée à une information partielle et garantirait les accords gagnant/gagnant. Pourtant, on observe parfois de la réticence de la part des différentes parties à partager des informations claires et exhaustives.

La confrontation des valeurs

Dans le cadre des négociations collectives, les parties prenantes défendent des intérêts concrets mais aussi des valeurs. Les IRP doivent-elles défendre à tout prix les emplois, potentiellement au détriment de la compétitivité de l’entreprise qui exposerait les salariés à des difficultés futures encore plus grandes ? Doit-on privilégier la négociation des meilleurs avantages en termes de reclassement et d’indemnités, et accepter du même coup la logique de rationalisation continue des entreprises d’aujourd’hui ?

Les IRP peuvent avoir des représentations variées des négociations collectives : un moyen de contrer les décisions de la direction ou bien d’accompagner les conditions de la mise en place de ces décisions. Par ailleurs, la direction peut se représenter les IRP comme un obstacle ou comme un facilitateur de la mise en œuvre des grandes décisions. Il existe deux principaux cas de figure dans les négociations et le partage d’information entre les parties :

  • l’antagonisme : les IRP perçoivent le projet comme injuste ou illégitime (exemple: licenciements injustifiés du point de vue économique). Ils adoptent une posture de résistance, voire d’hostilité. L’employeur est peu enclin à partager les informations de manière claire. Les négociations sont difficiles. Il y a peu de chance de parvenir à un accord satisfaisant ;
  • la compatibilité : les IRP et l’employeur perçoivent le projet comme légitime (exemple : enjeu de modernisation). Ce dernier est plus enclin à partager les informations. Cette coopération donne à l’entreprise toutes les chances de parvenir à l’accord gagnant/gagnant qui assiéra du même coup la légitimité de la direction.

La perception réciproque de la compatibilité de leurs valeurs conduira les acteurs à partager ou au contraire à contrôler les informations qu’ils détiennent dans le processus de négociation.

Une logique de rôles

C’est sur la base des informations partagées que les IRP construiront leurs critiques, qu’elles soient positives ou négatives, des projets pour lesquels elles sont consultées. La transparence est donc un véritable dilemme pour l’employeur, puisqu’elle comporte autant de risques que d’avantages potentiels.

Si les rapports des différentes instances sont antagoniques et que la direction sélectionne les informations à partager (entretien d’un flou, dissimulation de certains points sensibles), elle confirme les suspicions initiales des IRP. Les parties ont une perception croissante de défiance, le comportement de l’autre constitue une preuve toujours plus édifiante de sa mauvaise foi, confirmant la croyance qu’il vaut mieux ne pas être dans la transparence pour protéger ses intérêts. Parfois, les meilleures intentions peuvent faire l’objet d’une interprétation malheureuse. On observe qu’une transparence spontanée de la direction peut être vécue par les IRP comme une tentative calculée d’obtenir la paix sociale. Autant de situations dans lesquelles le dialogue est tendu, voire impossible.

Les chercheurs nomment ce phénomène prophétie auto-réalisatrice. Par la croyance que l’on a sur l’autre, on se comporte de telle manière que l’opinion que l’on avait en premier lieu est confirmée. D’un projet à l’autre, d’une négociation à l’autre, les acteurs ont des comportements de plus en plus stéréotypés. Ils s’enferment dans des rôles de plus en plus figés et ce, d’autant plus que d’autres enjeux transcendent les négociations (enjeux politiques ou juridiques qui surplombent l’entreprise, enjeux de carrière qui diminuent le discernement des parties prenantes, etc.).

En conclusion

Les IRP doivent faciliter la communication entre l’employeur et les salariés dans la négociation de leurs obligations réciproques, mais on rencontre des entreprises dans lesquelles il n’apparaît pas de corrélation positive entre leur présence et le niveau de transparence des procédures d’information consultation. Si les conditions d’apparition de la transparence sont peu étudiées, les acteurs capables d’envisager le dilemme qu’elle constitue demeurent peu nombreux.

Pour aller plus loin :
Bourguignon, R. (2012). La transparence dans la négociation des restructurations Une analyse stratégique. Revue française de gestion, 220 (1), 75-86
Giraud, B. (2013). Derrière la vitrine du « dialogue social » : les techniques managériales de domestication des conflits du travail. Agone, 50 (1), 33-63
Persais, É. (2004). Les compétences relationnelles peuvent-elles s’avérer stratégiques ? Revue française de gestion, no 158 (1), 119-145

Emma Pitzalis, Consultante

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