Gérer les conflits à distance

« Je suis bien contente de ce confinement, ça me permet d’éviter de croiser mon chef » : La crise du COVID 19, parce qu’elle a mis à distance les collègues les uns des autres (confinement, télétravail, jauges limitant les présences sur site, etc.), ne serait-elle pas un bon moyen, finalement, d’éviter les conflits ? D’amortir les tensions ?

Loin des yeux, loin des heurts ?

Ce qui a changé avec la crise, ce n’est pas tant la réduction des tensions et des conflits[1], mais plutôt leur changement de forme.

Les équipes, lorsqu’elles sont dispersées[2], se croisent moins. Certes. Mais les enjeux de négociation, de partage de ressources, les conflits de valeurs n’ont pas disparu pour autant. La crise les a même souvent amplifiés[3]. D’autres sont apparus. La distance a créé de nouveaux problèmes, en a peut-être résolu certains mais a surtout fait évoluer la façon de les résoudre. Ou de ne pas les résoudre. Faisons le point.

Travailler à distance des autres[4], c’est :

  • Ne plus être visible et, réciproquement ne plus voir mes collègues travailler. Je perds alors l’expérience sensible du contexte dans lequel le travail est réalisé.
  • Ne plus interagir avec les autres. Je perds alors ces multiples occasions d’ajustements que le fait de travailler dans un même lieu rend possible.

 

Première conséquence : le piège de l’évitement

La dispersion des équipes peut nous inviter à gérer les tensions par l'évitement. En effet, la distance est bien pratique pour cela. Si mon collègue s’est mal comporté avec moi, je ne vais pas lui faire la remarque. « Trop difficile de discuter de cela à distance, on verra plus tard ». Pour les mêmes raisons, si j’ai l’impression d’avoir été traité.e de manière injuste ou inéquitable, je vais moins « oser » le verbaliser à distance.

« On verra plus tard »

Or, plus tard, c’est parfois trop tard. La tension n’a pas disparu, elle s’est enkystée. Il est beaucoup plus difficile de « refaire le film » de la situation conflictuelle. Il est plus difficile de résoudre un désaccord qui s’est installé depuis longtemps. Éviter protège sur le moment, mais au risque d’aggraver les tensions à plus long terme.

Deuxième conséquence : le piège de l’étiquetage

Puisque je ne vois plus mes collègues, je ne suis plus capable de « ressentir » dans quel contexte ils réalisent leur travail. Quelles sont les contraintes qui s’imposent à eux ? Dans quel état d’esprit sont-ils ? Tout cela je peux l’imaginer. Mais je ne le perçois plus.

En tant que manager en particulier, je cerne moins spontanément les difficultés auxquelles mes collaborateurs sont confrontés.

Or, cela renforce chez nous l’« effet Julien Lepers »[5]. Il s’agit là d’un biais de notre cerveau qui nous pousse à attribuer un échec ou un succès aux « caractéristiques » de la personne plutôt qu’aux effets du contexte.

Et avec le temps, j’étiquette : je vais attribuer à mon collègue des caractéristiques qui vaudront explication de tout ce que j’observerai chez lui, et de tout ce que j’anticiperai dans ses comportements. Alors, parfois avec toute la bienveillance du monde, j’allume la mèche qui déclenche le conflit.

« Je vois bien qu’il se planque. Je vais donc l’appeler tous les jours, pour vérifier ce qu’il fait et l’aider à reprendre pied »

Troisième conséquence : le piège de la crispation

Enfin, parce que les occasions d’échanges informels (et conviviaux) ont disparu[6], je peux me retrouver à ressasser mon ressentiment envers l’autre. Je peux, par mes écrits faire transparaître inconsciemment ce ressentiment (communication froide, voire impolie). Ce qui sera ressenti comme tel par mon interlocuteur. Qui réagira comme moi. Et ainsi de suite.

Chacun se crispe.

La relation se crispe, l’échange se coupe, les étiquetages s’amplifient, l’évitement réciproque devient la norme.

Au bout du compte, lorsqu’il s’agit de tenter de comprendre ce qui s’est joué, il peut être très difficile de remonter aux causes « rationnelles » de la tension, voire même aux causes « visibles ».

Alors... que faire en tant que manager ?

Le manager dans tout cela, que peut-il faire, surtout lorsqu’il se trouve « à distance » des membres de son équipe ?
Voici trois pistes de réflexion pour prévenir et éventuellement aider à réduire ces tensions.

1. Faire la chasse aux étiquettes (à distance...)

Le premier outil du manager est d’identifier chez ses collaborateurs (et chez lui-même) les réflexes d’étiquetage. Si un membre de votre équipe vous parle d’un collègue en lui associant des traits de personnalité[7]. En particulier si ces traits de personnalité valent explication de ce qui se passe (qualité pas au rendez-vous, délais non tenus, etc.). Surtout rappelez-vous ! En ce moment, il est tout à fait possible que vos interlocuteurs ne soient pas dans leur état habituel. Le contexte si particulier de la crise du COVID 19 nous invite à chercher d'abord des explications sur les difficultés rencontrées dans le contexte, avant d’éventuelles explications sur la compétence ou la personnalité.

A toutes occasions, soyez donc curieux du contexte de travail de chaque membre de votre équipe, et invitez chacun à faire de même dans ses relations avec ses collègues, voisins, etc.

2. Comprendre de quoi il retourne (encore à distance...)

Une fois confronté à une tension ou un conflit, même s’il est larvé ou simplement émergent, le manager a tout intérêt à essayer de comprendre quel en est l’enjeu.

Pour cela, un ou plusieurs échanges avec chaque partie prenante est utile. Ne vous précipitez pas pour organiser un temps collectif avant d’avoir bien compris la situation, les perceptions de chacun, leur vision du problème, etc.

Voici ci-dessous quelques illustrations d’enjeux que l’on peut observer fréquemment dans ce contexte de crise :

Quel est l’enjeu du conflit ? A quoi cela se voit-il ?
Conflit de valeur  

  • Le ou les parties prenantes du conflit mobilisent des valeurs pour expliquer le conflit (par exemple : des principes moraux, éthique du travail, le rapport à la qualité, le sens du client, la justice, le bon sens, etc.)
  • L’« autre » est accusé de ne pas respecter ou de ne pas comprendre « ce qui compte ».
  • Le conflit de valeur peut notamment relève d’une perception d’injustice, d’absence de réciprocité, ou d’iniquité de traitement.

 

Accident relationnel

 

  • Le ressentiment exprimé porte sur la relation (l’autre est accusé, d’agressivité, passivité, absence de solidarité, etc.)

 

Négociation
(moyen, objectifs)

 

 

  • Le ou les parties prenantes sont en désaccord sur les moyens à allouer ou les objectifs à ajuster.
  • Les écarts entre ambitions et moyens sont mis en avant par les parties.
  • Les accusations peuvent porter sur l’irréalisme, le manque de contact avec le réel, l’absence de pragmatisme, etc.

 

 

3. Faire converger sur les divergences (toujours à distance...)

Une fois que vous avez pu mettre le doigt sur la ou les sources du conflit, votre principal enjeu, en particulier à distance, va être simplement :

  • De mettre à plat ce qui fait conflit, c’est-à-dire partager votre compréhension du problème et des écarts de perception entre les parties prenantes.
  • Sans chercher ni à « résoudre » le conflit, ni à « faire adhérer » l’une ou l’autre des parties au point de vue « adverse », identifier avec l’une, l’autre et/ou les deux parties prenantes sur ce qu’il est possible de faire pour permettre une coexistence pacifique qui ne remette pas en cause l’efficacité de l’équipe.

Bref, ne cherchez pas à résoudre le conflit, faites déjà converger sur ce qui fait divergence !

En particulier, s’il y a conflit de valeur : Comprendre les valeurs mobilisées par chaque partie prenante (« pourquoi as-tu fait cela comme ça ? » « Qu’est-ce qui est le plus important pour toi ? »). Mettre à plat ces valeurs, et faire en sorte que chaque partie soit informée des valeurs mobilisées par l’autre partie (sans forcément chercher à faire adhérer).

S’il y a eu accident relationnel : Aider le ou les parties à mettre à plat les faits, en vous attachant à mettre en évidence les « boucles » d’interactions, comme si vous filmiez la scène. La chronologie des événements mérite souvent d’être interrogée ici. Mais attention : le but de ce travail n’est pas d’identifier un coupable (« celui qui a commencé ») mais de mettre en évidence en quoi la relation a « dérivé ».

S’il y a enjeu de négociation sur les moyens et les ressources : ce sera l’objet du prochain article, qui se concentrera sur la gestion de la charge de travail en équipe dispersée, en contexte de crise !...

 

Adrien Fender

 

[1] Pour éviter toute confusion, nous appellerons ici conflit toute « situation relationnelle structurée autour d’un antagonisme » : un désaccord, rivalité, inimitié affective, etc. Source : D. Picard, E. Marc, Les conflits relationnels, Presses Universitaires de France, 2012

[2] Rappelons ici la définition d’une équipe dispersée, donnée dans l’article précédent : une équipe est dispersée lorsque ses membres ont des difficultés à se retrouver tous ensemble au même endroit, au même moment (équipes partiellement ou totalement en télétravail, équipes de certains sites industriels, entrepôts ou bureaux, etc. où les contraintes sanitaires sont telles que les collaborateurs se retrouvent isolés les uns des autres, avec peu d’occasions d’échanger dans de bonnes conditions, etc.).

[3] On peut même considérer que la crise a très fortement augmenté la probabilité d’apparition des conflits : les personnes sont plus stressées, donc peuvent avoir des réactions plus émotionnelles ; les enjeux de survie économique ont augmenté le champ de contraintes qui pèsent sur les gens ; de nouveaux conflits de valeurs sont apparus, en particulier parce que le risque de contagion est devenu un paramètre supplémentaire dans les décisions et interactions quotidiennes. Autant de sources de conflits potentiels.

[4] Taskin, Laurent. Télétravail : les enjeux de la déspatialisation pour le management humain. In: interventions économiques, vol. 34, P. 73-94 (02/2006).

[5] Ou « erreur fondamentale d’attribution ».cf 94: https://www.psychologie-sociale.com/index.php/fr/index2.php?option=com_content&task=emailform&id=150

[6] Cela n’est pas propre au contexte de télétravail : nous observons dans certains environnements où les collaborateurs travaillent sur site que la « mise à distance » des personnes et les règles limitant les occasions de convivialité réduisent les opportunités d’échanges informels. Chacun a alors l’impression de se « retrouver dans sa bulle ».

[7] « il est comme ci… », « il ne peut pas s’empêcher de… », etc.